Parmi les centaines de gestionnaires et de leaders que j’ai accompagnés au fil des années, une situation revient constamment. En matière de leadership, beaucoup sont déçus des résultats obtenus par leur équipe.
Ils souhaitent davantage d’autonomie, plus d’initiative, plus de rigueur et une meilleure responsabilisation. Ils ont l’impression de devoir constamment rappeler les mêmes choses, suivre les dossiers de près ou intervenir sur des situations qui devraient se régler d’elles-mêmes.
Au départ, la discussion tourne souvent autour des employés : leur baisse de motivation, leur faible engagement, leur mauvaise attitude et leur manque d’initiative.
Puis nous prenons un pas de recul et nous analysons les attentes qui ont été exprimées. Les conversations qui ont eu lieu. La qualité des suivis. Les standards qui ont été établis.
Et un constat revient plus souvent qu’on pourrait le croire.
Les attentes n’étaient pas aussi claires que le gestionnaire le croyait. Certaines conversations ont été évitées. Certains écarts de performance n’ont jamais été réellement nommés. Les standards existaient dans sa tête, mais n’avaient jamais été explicitement communiqués à l’équipe.
À ce moment, la discussion prend une direction différente. Et si le problème n’était pas seulement ce que les employés offrent? Et si le problème était aussi ce que le leader ose exiger?
Cette réflexion me ramène à une phrase entendue récemment dans un podcast : « À exiger peu, on obtient peu. »
Cette phrase peut paraître dure à première vue. Pourtant, plus j’y réfléchis, plus je la trouve sensée.
Parce que l’exigence est souvent mal perçue. On l’associe parfois à la rigidité, à la pression ou au manque d’humanité. Comme s’il fallait choisir entre être bienveillant et être exigeant. Comme si les deux étaient incompatibles.
Or, mon expérience en leadership m’amène à croire exactement le contraire.
Les leaders les plus mobilisateurs que je rencontre ne sont pas ceux qui abaissent constamment leurs attentes pour éviter les tensions. Ce sont ceux qui réussissent à combiner soutien et responsabilité. Ils accompagnent leurs employés, mais ils n’hésitent pas à nommer clairement ce qui est attendu. Ils offrent de la reconnaissance, mais aussi de la rétroaction. Ils créent un environnement sécurisant sans pour autant renoncer à la performance. Parce que la véritable bienveillance n’est pas de protéger les gens de toute difficulté. La véritable bienveillance consiste parfois à croire suffisamment en leur potentiel pour leur demander davantage et pousser un peu pour qu’ils s’engagent dans l’action avec un bon stress positif.
Le courage d’exiger en leadership
L’enjeu est celui-ci; cela demande du courage.
Il faut du courage pour dire à un employé que ses résultats ne sont pas à la hauteur des attentes. Il faut du courage pour aborder des comportements problématiques avant qu’ils deviennent des habitudes. Il faut du courage pour maintenir des standards élevés lorsque l’on sent de la résistance ou lorsque l’on craint de déplaire. La fameuse crainte de ne pas être aimé.
Plusieurs leaders veulent être appréciés. Ils veulent préserver de bonnes relations. Ils veulent éviter d’être perçus comme trop exigeants. C’est tout à leur honneur. Mais à vouloir protéger la relation à tout prix, certains finissent par éviter les conversations qui permettraient justement aux employés de progresser.
Et les conséquences apparaissent souvent quelques mois plus tard. Le gestionnaire devient frustré. Quant à lui, l’employé ignore bien souvent qu’il ne répond pas réellement aux attentes. C’est là que la performance stagne et que la déception s’installe des deux côtés.
Un autre mythe du leadership mérite également d’être remis en question : l’idée qu’exiger davantage diminue nécessairement la mobilisation. Je crois même que c’est souvent l’inverse.
Les employés souhaitent comprendre ce qui est attendu d’eux. C’est un élément essentiel à la motivation et à l’engagement. Ils veulent savoir à quoi ressemble le succès. Ils veulent progresser. Ils veulent se sentir utiles et compétents.
Bien sûr, personne n’aime évoluer dans un climat de pression constante ou d’exigences irréalistes. Mais entre l’absence d’attentes et l’excès de pression existe une zone extrêmement fertile : celle du défi.
Cette idée rejoint d’ailleurs les travaux des psychologues Robert Yerkes et John Dodson. Leur théorie, connue sous le nom de loi de Yerkes-Dodson, est fréquemment représentée aujourd’hui par la courbe de la performance. Elle suggère qu’un certain niveau de défi est nécessaire pour favoriser la progression. Lorsqu’il n’y a pas suffisamment de stimulation ou d’exigence, nous demeurons dans notre zone de confort. À l’inverse, lorsque la pression devient excessive, nous risquons l’épuisement. Entre les deux se trouve la zone d’apprentissage, là où le développement devient possible.
Comme leaders, nous craignons parfois d’amener nos équipes dans cette zone. Nous craignons de brusquer, de déranger ou d’en demander trop. Pourtant, c’est précisément dans cette zone que se développent l’autonomie, les compétences et la confiance.
Et cette réflexion ne s’applique pas uniquement à nos équipes. Elle nous concerne également comme individus.
Combien de fois diminuons-nous nos propres ambitions parce qu’elles nous semblent trop exigeantes? Combien de fois reportons-nous une conversation, un projet ou une décision parce qu’ils nous obligeraient à sortir de notre zone de confort? Combien de fois choisissons-nous inconsciemment ce qui est sécurisant plutôt que ce qui nous ferait réellement progresser?
Le développement personnel fonctionne selon la même logique que le leadership.
Nous évoluons lorsque nous acceptons d’être challengé. Nous progressons lorsque nous cessons d’attendre de nous sentir parfaitement prêts. Nous découvrons notre potentiel lorsque nous acceptons de faire ce qui est inconfortable.
Au fond, en leadership, la question n’est peut-être pas de savoir si nos équipes sont capables de plus. La question est peut-être de savoir si nous avons le courage de leur demander plus. Parce que, dans bien des situations, les équipes offrent exactement ce qui leur a été demandé.
Et lorsqu’un leader ose exiger davantage avec clarté, cohérence et bienveillance, il découvre souvent que les gens sont capables de beaucoup plus qu’il ne l’imaginait.
Après tout, à exiger peu, on obtient peu. Mais lorsque l’exigence s’accompagne de confiance, de soutien et de courage, elle devient l’un des plus puissants leviers de développement dont un leader dispose pour amener son équipe vers les hauts sommets.
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