Une inefficience bien documentée dans les entreprises québécoises
Selon l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), la productivité horaire du Canada est environ 30 % inférieure à celle des États-Unis, ce qui signifie que nous devons travailler beaucoup plus longtemps pour créer la même valeur. Le Québec affiche un retard similaire de près de 30 % par rapport à la moyenne des économies développées, selon le Livre bleu de la productivité publié en mars 2025 par la Fédération des chambres de commerce du Québec.
Plus préoccupant encore, la croissance de la productivité canadienne est inférieure à 0,9 % par année depuis 2001, plaçant le pays au 28ᵉ rang sur 38 pays de l’OCDE entre 2000 et 2022 . Ce n’est pas un accident ponctuel : il s’agit d’un problème structurel.
Ce déficit de productivité se traduit concrètement par :
- une capacité d’investissement réduite;
- des marges de manœuvre limitées pour augmenter les salaires;
- une pression accrue sur les finances publiques;
- et, ultimement, une érosion du niveau de vie.
Quand le travail perd son statut central
Paradoxalement, alors que la performance collective décline, le discours dominant dans plusieurs milieux de travail évite soigneusement le mot « exigence ». On craint d’être perçu comme trop contrôlant, trop orienté résultats ou, pire encore, déconnecté du bien-être des employé(e)s.
Or, les données sur l’engagement racontent une autre histoire.
Selon un rapport Gallup publié en 2025, seulement 21 % des employé(e)s dans le monde se disent engagé(e)s au travail, tandis que 62 % sont non engagé(e)s. L’engagement des gestionnaires, pourtant essentiels à la mobilisation des équipes, a lui-même reculé, passant de 30 % à 27 % en un an.
Contrairement à une croyance répandue, ce désengagement n’est pas causé par un excès d’exigence, mais souvent par un manque de direction claire, d’attentes explicites et de rétroaction. Lorsque le travail devient flou, sans critères de réussite précis, il cesse d’être une source de fierté. Il devient une simple occupation.
Le faux dilemme entre bien-être et performance
Nous avons créé un faux dilemme : comme si exiger la performance était incompatible avec le respect des individus. Pourtant, la recherche en psychologie du travail montre exactement l’inverse.
Le modèle « demande–contrôle » de Karasek démontre que les environnements les plus mobilisants sont ceux où les exigences sont élevées, mais où les employé(e)s disposent aussi de marges de manœuvre réelles pour y répondre. À l’opposé, des emplois peu exigeants, même très flexibles, mènent à la stagnation, au désapprentissage et au désengagement.
Autrement dit, on ne peut pas être fier d’un travail qui ne nous demande rien.
5 leviers concrets pour remettre une culture de performance à l’avant-plan
1. Redéfinir clairement ce que signifie « performer »
La performance ne se résume pas au nombre d’heures travaillées ni à une pression constante. Elle repose sur trois piliers : la valeur créée, l’efficience des processus et la qualité du résultat final. Les organisations doivent clarifier ce qu’elles attendent réellement et cesser de confondre activité et contribution.
2. Réhabiliter les objectifs mesurables et assumés
Un sondage Gallup révèle que 52 % des employé(e)s jugent que les priorités qui leur sont communiquées manquent de clarté. Sans objectifs précis, il est impossible de ressentir de la fierté. La clarté n’est pas une contrainte : c’est un cadeau.
3. Remettre la rétroaction au cœur du quotidien
La culture actuelle évite souvent les conversations exigeantes. Pourtant, la rétroaction régulière, positive comme corrective, est l’un des plus puissants leviers d’engagement. Elle confirme que le travail compte, qu’il est vu, évalué et perfectible.
4. Investir dans la maîtrise plutôt que dans le confort
Le Québec souffre aussi d’un sous-investissement chronique dans l’innovation, les équipements et la propriété intellectuelle, avec des niveaux inférieurs à la moitié de la moyenne de l’OCDE en 2019. Une culture de performance passe par le développement des compétences et la recherche de l’excellence, pas uniquement par l’optimisation du confort organisationnel.
5. Redonner du sens par la contribution collective
Les récits organisationnels ne suffisent plus à mobiliser les employés. Le sens émerge désormais de la cohérence entre le discours, les pratiques et les résultats réels. Quand les équipes voient l’impact concret de leur travail, la fierté suit naturellement.
En conclusion : la fierté ne se décrète pas, elle se construit
Nous avons voulu humaniser le travail, et c’était nécessaire. Mais à force d’éviter toute exigence, nous avons parfois vidé le travail de ce qui le rend profondément satisfaisant : le sentiment d’avoir accompli quelque chose de difficile, d’utile et de reconnu.
Remettre la culture de performance à l’avant-plan ne signifie pas revenir en arrière. Cela signifie réconcilier bien-être et ambition, autonomie et responsabilité, flexibilité et rigueur.
La fierté au travail n’est pas un luxe du passé. C’est une condition essentielle pour l’avenir économique et humain du Québec.
