Le leadership se manifeste souvent dans notre capacité à accompagner les personnes lorsque leurs repères changent.
Il y a des périodes où tout semble bien rouler.
Et il y en a d’autres où la vie nous demande un peu plus.
Une naissance, une séparation, une promotion, un déménagement, un enjeu de santé, un parent vieillissant à accompagner… Nous vivons tous et toutes, à différents moments, des transitions qui viennent bouleverser nos repères.
Et ces transitions ne restent pas à la maison lorsque nous partons travailler le matin.
Pensons simplement à :
- La maman d’un bébé qui dort par tranches de deux heures.
- Le ou la superviseur(e) qui doit maintenant gérer ses ancien(ne)s collègues.
- L’employé(e) qui traverse une séparation.
- L’employée qui vit la périménopause.
- L’employé qui traverse l’andropause.
- Le ou la gestionnaire qui vient de déménager avec sa famille pour intégrer une nouvelle organisation.
Ces réalités sont toutes différentes, mais elles ont quelque chose en commun : elles demandent une grande capacité d’adaptation.
Comme gestionnaires, nous avons parfois tendance à oublier qu’avant d’être des employé(e)s, des superviseur(e)s ou des directeur(trice)s, les personnes de nos équipes sont avant tout des êtres humains.
Et les êtres humains traversent certaines périodes plus exigeantes que d’autres.
C’est justement là que le leadership de proximité prend tout son sens.
Derrière un comportement, il y a souvent une histoire
Dans mon travail auprès des gestionnaires, je constate souvent le même réflexe : nous voyons d’abord les conséquences avant de chercher à comprendre ce qui les provoque.
Prenons l’exemple d’une gestionnaire habituellement très organisée qui commence soudainement à oublier certains suivis ou à perdre le fil de plusieurs dossiers.
La première réaction pourrait être de penser qu’elle manque de rigueur.
Mais si nous prenions quelques minutes pour comprendre ce qu’elle vit?
Elle est peut-être en pleine périménopause accompagné du fameux brain fog, un brouillard cognitif qui peut affecter la mémoire, la concentration ou la capacité à jongler avec plusieurs informations à la fois.
Ou encore pensons à ce superviseur devenu père il y a trois semaines.
Avant de conclure qu’il a perdu son énergie habituelle, rappelons-nous qu’il dort peut-être quatre heures par nuit depuis la naissance de son enfant.
Est-ce qu’il performera exactement comme avant pendant quelques semaines ou quelques mois?
Probablement pas.
Et c’est tout à fait normal.
Trop souvent, nous étiquetons rapidement ce que nous observons comme un problème de performance alors qu’il s’agit simplement d’une personne qui tente de s’adapter à une nouvelle réalité.
Le rôle du gestionnaire n’est pas de diagnostiquer
Soyons clairs.
Le rôle du (de la) gestionnaire n’est pas de devenir médecin, psychologue ou spécialiste des transitions de vie.
Son rôle est beaucoup plus simple… et souvent beaucoup plus utile.
Il consiste à :
- S’intéresser sincèrement à ce que vivent les membres de son équipe.
- Observer les faits plutôt que tirer des conclusions.
- Poser des questions plutôt que faire des suppositions.
C’est exactement ce que nous cherchons à développer dans une posture de gestionnaire-coach.
Lorsqu’un changement de comportement apparaît, au lieu de se demander :
« Qu’est-ce qui ne va pas chez cette personne? »
Nous pourrions plutôt nous demander :
« Qu’est-ce que cette personne est en train de traverser actuellement? »
Cette simple nuance change complètement l’angle de nos conversations.
Accompagner sans jouer au thérapeute
Rassurez-vous.
Personne ne vous demande de transformer vos rencontres individuelles en séance de thérapie.
Par contre, nous pouvons tous ajuster notre façon d’aborder certaines situations.
Quand vous remarquez un changement chez un(e) employé(e), essayez simplement de créer un espace de dialogue.
Quelques questions toutes simples peuvent faire une grande différence :
- Comment ça va ces temps-ci?
- Qu’est-ce qui te demande le plus d’énergie en ce moment?
- Y a-t-il quelque chose qui rend ton travail plus difficile actuellement?
Pas besoin d’avoir toutes les réponses.
Souvent, les gens ont simplement besoin de sentir qu’ils sont vus, entendus et considérés.
Accompagner quelqu’un ne signifie pas résoudre ses problèmes à sa place.
Cela signifie être présent(e), démontrer de l’ouverture et créer les conditions qui lui permettront de traverser cette période avec davantage de confiance.
En terminant
La périménopause, l’andropause, la parentalité, les promotions ou les séparations ne sont que quelques exemples parmi les nombreuses transitions que vivent les personnes qui composent nos équipes.
Comme gestionnaires, nous ne contrôlons pas ces événements.
Par contre, nous avons un pouvoir important : celui de choisir comment nous accompagnons les membres de nos équipes.
Et si le leadership humain commençait tout simplement par reconnaître qu’il y a toujours une personne derrière le poste que nous voyons sur l’organigramme?
Parce qu’au final, gérer une équipe, ce n’est pas seulement atteindre des objectifs.
C’est accompagner des êtres humains qui évoluent, apprennent, traversent des défis et tentent, eux aussi, de faire de leur mieux.
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